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● 持有土地（農地、建地）持分可。
● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。
● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。
● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。
● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。
● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件
● 身分證正本，印鑑證明。
● 土地，建物所有權狀（正本）。
??再就是要全員參與，不要成立獨立的電商事業部。整個大商對O2O的戰略定位並不是說像開個新店一樣去做這件事情，也不是單獨設立事業部來做，而是把它看成整個集團的一件事情來做。我們全國23萬營業員都是電商的人員，就是這個意思。??首先，我們要尋找出一條低成本實現商品信息化和單品化的道路，大商的思路就是把所有的營業員動員起來，讓他做信息編輯，做在線的店小二。隻要我們設立好機制、做好培訓，在移動端是完全可以滿足和實現的，因為可以給商戶帶來增量，他們是很願意做的。
??另外還有一個建議，就是天狗實際上是一個獨立的公司，而且是按照互聯網機制搭建的，創業團隊也有投資，天狗是屬於大商集團的，但又具備未來上市的一個資本架構。所以你確實要找一些志同道合的、對傳統零售真的有信心的人，以及做互聯網、做電商非常有經驗的人加入，這樣可以有很好的團隊基礎。弄成電商事業部的架構的話，我認為最後這個事一定是做不成的。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-02-02/14125967897065454612632.shtml
??我今天主要是跟大傢分享像我們大商這樣的零售百貨，是怎樣具體來做全渠道O2O的。
??而對於O2O到底是從線上到線下，還是從線下到線上，我認為在中國，一定是從線下往線上走的邏輯。
??還有一點，線下資源好，其實是可以反過來要求線上的，現在的實際情況就是這樣。比如美團和大商做電影票團購，美團每個月要給我們20萬，我們才讓它賣這個東西。說明隻要你做得夠好，你自然就不會在整個生態鏈、價值鏈裡面丟掉自己的位置。
??其他重線上的公司也許未來也會很成功，但是至少目前我個人的觀點是，重線下的公司更踏實、更長遠，而且更能塑造自己的核心競爭力。
??我們的核心邏輯是立足於你實體店的不足，去補充電商渠道能夠提供給消費者的增值服務和增量。實體店現在要承認你是落後的，承認落後和退化沒有什麼不好意思，我們就是在跟消費者的距離上、在技術平臺上落後瞭，但是我們的發展潛力是巨大的。我們這樣的路徑至少現在看來是可以實現的，而從線上到線下卻非常難。像京東、天貓要反向做這件事情就很難，目前為止也沒有找到一條非常合適的道路。
??O2O要從線下往線上走
??大商集團起步於東北，是一個典型的百貨超市連鎖集團，不同於王府井百貨這樣門店標準統一的連鎖集團，大商的很多項目都是通過收購當地的小百貨做起來的，商場不是全國統一的，更有挑戰性，也更有意思。
??我不是在傳統零售領域待瞭很多年的人，但現在也已經在傳統零售裡做瞭兩年的電子商務。我的理解是，其實線上和線下是大道相通的，二者並存，但是誰也不能把誰取代。
??所以，既然我們有食品零售主力客群，我們就堅持做好線下，從線下往線上走，把原來的客流變成人流，變成網上的流量，這是最銀行二胎利率簡單有效的思路。
??承認落後
??倒逼升級
??先來看大傢公認的O2O模式——團購。美團是目前體驗業態裡面公認最好的一個。當所有人瘋狂燒錢的時候美團沒有在線上砸錢買流量、做廣告，而是采用在線下派發傳單等手段去做。我相信之所以後來它能脫穎而出，是因為它專註在做自己的產品，是線下重、線上輕的公司。
內容來自s梓官區土地貸款率利試算表ina新聞
??其次，既然做電商，就不要對價格猶豫不決、含含糊糊，不同的產品你有不同的價值定位，但不能隻以因為采購價格、門店成本來決定賣多少錢。在商品稀缺的時代你可以這麼做，但現在這個時代一定是按照市場定價，以價格窪地聚流量、讓增量貨架無限發展。這樣反過來倒逼你的供應鏈、倒逼你提升經營管理流程，這個其實也是最難的。不過現在我們應該先不要去想怎麼優化供應鏈流程，先把這件事做瞭，把流量做起來，把價格戰打起來，因為這個沒什麼好商量的。大商今年也是準備開始發力做這件事情。
債務整合劉思軍先做流量 再倒逼供應鏈升級
??還有一點很重要，一定要引入戰略資本。像大商這樣的實體零售企業不算是商業地產，不是萬達的邏輯。我們的資金來源、利益收入全是賣貨賣出來的錢，對這樣的企業來說，持續培養用戶習慣需要砸很多錢，不太現實。因為盡管是倒逼成本轉化，但是沒那麼快，你先要取得一些成果以後才會實現成本的優化和再構。你可以拼命地調動原有的這些人的積極性，但是做其他的事情，包括原來沒有的配送環節，必然會增加成本，我們實體零售是出不起這個錢的，所以這個時候戰略資本的引入是必須的，同時你的競爭對手也是有大量戰略資本的，這一點既殘酷又現實。
??不過，正是因為前面有這樣一個架構，成立一個單獨的公司做這件事情，所以也有利於引入戰略資本。我們明年的目標是營業額進到電商前十名，這兩年我們會有很多新動作，隻要方向對、定位準確，公司也齊心協力，我相信新百貨仍然可以是商業的核心，實體零售一定會有自己的未來。
??再看第二個，國美在線。大傢都在做全品化、多元化的時候，國美還是堅持做最核心的電器產品，而且主攻物流配送，把線下服務做得更好。他們的邏輯我非常認同，因為電器這種產品實際上是標準化的、透明的，國美的特點非常明確，我就是跟你比價格，倒逼自己的供應鏈優化、倒逼自己的各種服務往上走。所以我覺得它是專註在自己的電器為主的領域裡，也是重線下。
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